Un sondage mené auprès de chefs de la direction financière (CFO) au printemps dernier a révélé que 81 % estiment que leur charge de travail quotidienne est plus lourde que celle des autres membres de la haute direction. Aujourd’hui, les CFO doivent superviser l’ensemble de l’organisation — de la cybersécurité à l’évaluation de nouvelles technologies —, ce qui dépasse largement le cadre traditionnel des finances.
Bien que cette « surcharge de tâches » ait longtemps été considérée comme la norme pour toute personne portant le titre de « chef », l’élargissement du rôle de CFO semble dépasser celui des autres membres de la direction.
Cette réalité a été particulièrement mise en lumière lors de la récente fermeture de la Silicon Valley Bank (SVB), qui a fonctionné sans chef de la gestion des risques (CRO) d’avril 2022 à janvier 2023. On ignore encore combien de ces responsabilités ont été transférées directement au CFO de SVB, Daniel Beck, au quotidien, mais Beck et le PDG de SVB, Greg Becker, ont tous deux été nommés dans un recours collectif intenté contre la banque pour ne pas avoir signalé les risques aux investisseurs avant la dissolution de la banque.
Bien sûr, il s’agit d’un cas très particulier — et les responsabilités d’un CFO dans une startup innovante diffèrent grandement de celles du chef des finances d’une grande institution de prêt.
Il existe toutefois des moyens pour les CFO de garder le contrôle sur cette « surcharge de responsabilités », même lorsque les marchés et la situation financière de l’entreprise mettent la pression.
Ne jamais sous-estimer les risques
Pour commencer, les dirigeants devraient voir le cas SVB comme un exemple à ne pas suivre lorsqu’ils bâtissent leur équipe de direction, en reconnaissant que la gestion des risques — même si elle doit être partagée à certains niveaux — mérite un poste exécutif dédié.
Même si les entreprises en démarrage hésitent parfois à élargir leur équipe de direction par manque de ressources, un CRO pourrait en fait améliorer la crédibilité de votre entreprise auprès des investisseurs. Ce rôle sert aussi de pont essentiel entre les parties prenantes externes et les opérations internes.
Les organisations considérées comme des « infrastructures critiques », comme les institutions financières et les fournisseurs d’énergie, doivent compter dans leur équipe un cadre responsable de la gestion des risques. L’adoption de la loi Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act en 2010 — sans parler du vaste Règlement général sur la protection des données (RGPD) mis en place par l’UE — a élargi considérablement les exigences de conformité et de gestion des risques pour les organisations qui interagissent avec les consommateurs. Résultat : les fournisseurs SaaS de toutes tailles — surtout les grandes entreprises actives à l’intérieur et à l’extérieur de l’UE — ont tout intérêt à nommer un CRO dédié pour assurer le respect des lois et des meilleures pratiques en matière de sécurité et de gestion des données.
Les responsabilités du CRO (ou du gestionnaire des risques au niveau exécutif) devraient inclure :
- Créer et mettre en œuvre des « cartes de risques » et des plans d’action stratégiques pour atténuer les menaces principales (incluant les cybermenaces, la non-conformité réglementaire et une validation indépendante de la planification financière du CFO);
- Partager les analyses de risques et les rapports d’avancement avec les dirigeants, le conseil d’administration et les employés;
- Évaluer les risques opérationnels liés aux erreurs humaines ou aux défaillances de systèmes qui pourraient nuire aux activités;
- Aider le CFO à effectuer la « vérification diligente » et l’évaluation des risques lors de transactions ou de fusions et acquisitions.
Les CFO doivent aussi sortir de leurs anciennes habitudes et adopter de nouveaux outils et solutions mieux adaptés à la réalité actuelle du travail. Plusieurs tendances majeures dans le secteur privé contribuent à redéfinir le rôle du CFO d’aujourd’hui.
L’effet de la COVID-19
La pandémie de COVID-19 a probablement été le principal moteur de l’évolution du rôle du CFO. Avec le télétravail, l’adoption de nouveaux outils et le développement de nouvelles compétences pour garder les entreprises à flot pendant les confinements, de nombreux CFO ont pris les commandes pour guider leur organisation à travers ces nouvelles réalités.
Selon les conclusions de DataRails, 33 % des CFO ont été chargés de diriger l’implantation de nouvelles technologies pendant la pandémie, tandis qu’un CFO sur cinq a augmenté la fréquence de ses prévisions et le nombre d’employés depuis mars 2020.
Pour mieux comprendre le contexte, l’adoption du SaaS a bondi de plus de 62 % durant la première année de la pandémie. Que ce soit directement ou indirectement, c’est le CFO qui devait approuver les budgets d’exploitation permettant l’intégration de ces outils dans l’infrastructure TI de l’entreprise. Même si les CFO ne prenaient pas ces décisions seuls, cette vague d’adoption du SaaS a représenté un changement majeur par rapport à ce que plusieurs leaders financiers avaient prévu avant la COVID-19.
Malgré l’essor du SaaS, plusieurs CFO demeurent attachés aux méthodes traditionnelles
Autre constat du sondage DataRails : malgré l’adoption de nombreuses nouvelles technologies, la majorité des tâches quotidiennes des CFO restent très manuelles.
Plus de 70 % des CFO sondés s’appuient encore uniquement sur Excel pour la budgétisation et les prévisions financières, alors que seulement 18 % se considèrent comme experts d’Excel, et à peine 30 % comme « avancés ».
Bien que les chiffriers — et Excel en particulier —aient toujours été et resteront un outil essentiel pour les CFO, ceux qui n’adoptent pas d’automatisation ou de solutions pour améliorer ces chiffriers (ou, à tout le moins, qui ne suivent pas de formation avancée sur Excel) risquent de ralentir volontairement les processus dans l’organisation. D’ailleurs, 47 % des CFO interrogés par DataRails estiment que leur dépendance aux processus manuels nuit à leur capacité de participer aux décisions stratégiques.
Cela se traduit non seulement par moins de temps en famille, mais aussi par une insatisfaction grandissante au travail. Près du tiers des CFO sondés avouent que « passer leur temps dans les chiffriers les ennuie ».
Plus de mobilité chez les CFO alors que les compétences recherchées évoluent
De 2020 à 2021, une étude de Russell Reynolds a révélé que le taux de départ à la retraite des cadres financiers est passé de 45 % à 52 %. Plusieurs facteurs expliquent ces chiffres : les départs à la retraite ont augmenté partout au début de la pandémie, puis se sont stabilisés après le choc initial des fermetures liées à la COVID-19.
Mais, comme nous l’avons souligné récemment, la durée moyenne du mandat des CFO diminue : selon un sondage de FTI Consulting, 59 % des CFO interrogés occupaient leur poste depuis moins de cinq ans dans la même entreprise en 2022.
Encore une fois, ce n’est pas forcément un problème pour les entreprises. C’est plutôt le signe que les dirigeants de tous les secteurs (et de toutes tailles) commencent à mieux cerner leurs besoins envers un CFO. Certaines équipes recherchent un CFO capable de renforcer la reddition de comptes, surtout si leur secteur exige une conformité complexe. D’autres, en forte croissance, privilégient un CFO ayant de l’expérience en négociation de transactions.
De plus en plus, les startups ont besoin de responsables financiers capables d’avoir une vision opérationnelle globale et de jouer un rôle clé dans les décisions stratégiques de chaque service. Cela aide les entreprises à disposer de la marge de manœuvre nécessaire pour faire face à la volatilité des marchés, aux nouvelles technologies et à une clientèle plus exigeante.
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